两年前，东莞市A家家居董事长吴卫臣曾表示，“十二五期间我的目标起码是开两千个店，年产值做到15个亿。”如今，十二五已经结束，当然，吴卫臣当初定下的目标也早已实现，并朝着百亿战略的新征程大步迈进。

今天的A家家居，从创业初期的小型木制品工厂，成长为美国前三大家居公司战略合作伙伴，在全球范围内拥有2300多家门店，海内外10大制造基地，8600多名员工的大型家居企业。可以说，这些成绩的取得源自吴卫臣对市场的运筹帷幄以及A家家居独有的运营模式。

运筹帷幄决胜千里2008年金融危机时期，美国市场高端产品进入了低迷期，而A家的产品由于物美价廉却销量大增；2009年A家从外销转向内销，由于市场定位准确，A家的产品一炮打响，业绩逆势发展。这几年，A家每年以50%的增速高速发展，甚至将工厂开到越南，不到两年的时间，就做到了越南家居行业的前三名。

其实，这种递进式的发展和吴卫臣的“敢作为”是密不可分的。

“2015年大家都说行业环境不好，而我认为这是大整合的好机会，借此我们又加大了投入，美式、韩式、软体、儿童11大系列新品同时上市；全面进军软体，全新的销售统一价，全新的商业模式，本次新品有望开出300多家店。”吴卫臣说。

作为行业的一匹黑马，A家家居仅用数年的时间就创造了开店两千多家的行业奇迹，这源于A家家居对产品的精准定位和对市场的勇于开拓。吴卫臣表示，A家家居始终把握着市场的最新动向，适时更新产品，适时推陈出新，然后基于消费者的实际需求，切入到他们的心坎。

如其在2015年9月份推出的布艺沙发系列，虽是初次推出软体家居产品，但其设计团队仍延承了实木家具设计的高水准。设计前卫、大胆，符合当代年轻人的审美需求。以丰富的色调点缀空间，用多变的造型调节气氛，生活的妙趣被完美地展现出来。无论是整体风格打造还是细节处理上，该系列沙发都达到了高端家具的标准。不过，其却延续高性价比优势，“狠狠”地打动了广大的消费群体。

对A家而言，每一次推出的新系列并不是为了新颖而盲目新颖，也不是为了高端而盲目高端。而是有所节制，有所分寸。吴卫臣表示，对于新产品的定位问题，应该是因市场而定。

“与此同时，我们的宣传力度也会相应加大，在大家都不好做的时候，我们就要更加鼓起勇气，要更加勇敢地挑战和面对市场。”吴卫臣说，“无论是在市场开拓方面，还是给予经销商的政策力度方面，都会一次比一次大。”

事实上，投入“一次比一次大”还涉及其它方方面面。

“我们每年投入2到3亿用于企业发展，产品研发，市场推广，品牌建设，厂房建设扩充，系统升级，流程再升；只有聚焦才能做专，做深，做透，才能做出一翻事业。”吴卫臣说。

他表示，做专才能做好，做好才能做精，做精才能做强，做强才能做大，做大才能做久。今后A家继续做大做强家居产业，一门心思深耕细作。特别是在市场新常态下，很多企业萎缩甚至倒闭，此时更应精益求精，狠抓产品设计，产品质量，成本控制，服务提升，各项环节齐头并进。

“办企业不能墨守成规，只有创新才能带来企业的活力，才能带来员工的创造力，才能与时俱进。比如对于‘互联网+’，很多传统企业很迷茫，我的观点是，要用互联网的思维去迎接互联网的未来，创新我们的业务模式和服务流程，适应不断变化的市场。变则生，不变则死，这是企业的生存方式。”

A家模式助推百亿新征程

敢言“开启百亿战略新征程”，A家到底有多疯狂？

据了解，A家家居2014年的销售收入同比2013年增长47%，2015年1到7月份同比2014年增长了32%。

“现在行业整合的序幕已经拉开，对A家家居来说是机遇大于挑战。A家家居的愿景是成为世界一流的家居品牌，我们的战略目标是用5年的时间实现销售额106亿元，国内板木实木综合实力排名第一，软体市场销量排前两名。”吴卫臣说，“我们年均增长速度计划是31%，战略定位我们要从单一的家居品类向多元品类转化，在制造方面要从单一的自己制造，向OEM相结合转变，从市场经营向品牌经营转变，从全价值链经营向价值链一体化品牌经营转变，在3到5年内立志于做好板木、实木和软体家居产品，全面建立价值链一体化的运营能力。”

事实上，这些“大数据”的背后，是A家家居的特有模式助推着其不断朝着既有战略目标前进。

A家家居实现战略目标的关键点，一个战略定位就是要做家居品牌运营商；两个市场就是国内市场国际市场同时发力；三大核心产品包括板木、实木、软体；四大战略，一是品牌升级战略，二是产品领先战略，三是低成本运营战略，四是全渠道战略。

吴卫臣表示，为达成既有战略目的，A家家居在产品力、品牌力、制造力、创新力、渠道力以及零售力上齐头并进，以此提高竞争力和综合实力。

据了解，在产品研发力方面，A家坚持原创设计；在品牌传播方面，其每年品牌投入递增50%，近五年投入接近10亿元；在制造力方面，目前A家拥有10大海内外制造基地；在创新力方面，采用O2O的模式，向线下经销商开拓更多的投资门店；在渠道力方面，其坚持在渠道的数量、质量、深度、宽度上做足文章，下足工夫。

“第一点是全渠道运作，即现有渠道的深化、优化加上新渠道的开拓。门店数量要从目前的2300家发展到5000家，全面覆盖一、二、三、四级市场，同一城市单系列独立开多店，形成规模。单系列店变成多系列店，小面积要变成大面积。第二是连锁大店，我们在三四级市场全面布局2千平米以上的大店，进行产品的展示和销售，建立连锁大店的营销模式和内部管理模式。第三点是电商平台，我们认为要打通线上和线下的通路，并实现渠道价格一体化。我们与红星、居然、香江、简爱等建立了合作关系，未来将与更多的渠道建立合作关系。渠道的总量要进一步做大分母，并量化渠道管理。”吴卫臣说。

在零售力方面，A家家居重点关注三个经营要素，客流量、转化率和客单价。据了解，其在培训知识方面专门成立了商学院，为全国专卖店人员进行培训和店面管理，建立店长、导购员上岗资格培训制度，将经销商伙伴纳入培训体系之中。

人们始终相信，机会总是留给有准备的人。可以说，在征战百亿的征程上，吴卫臣带领他的团队已经作好了万全的准备，只待我们喜迎A家凯旋而归。