“做大做强”与“做专做强”是两个不同的概念，也是企业发展的两种战略。哪一种更适合家具企业的发展？哪一种是企业走向强大的最优路径？众说纷纭。很多企业的口号都是“做大做强”，然而，我们更倡导“做专做强”。 
　　“做大做强”与“做专做强” 

　　我们常常把“大”和“强”联系在一起。其实，大，不一定强；而小也不一定就“不强”。在2006《财富》全美500强的前十名，以及在2006《福布斯》全球2000强的前十名的企业排名中，除了美国的通用电气是多元化之外，其他企业无一不是靠专业化经营取胜的典范。在国内名噪一时的巨人集团，三株企业，秦池集团，在当时的企业中，他们都足够大，都因不专营，很快都消逝了。曾在美国风行30几年的大型零售商———凯玛特，在1976年就拥有1000多家商店，年销售额达84亿美元的一个大企业，在同当年他不屑一顾的对手———沃尔玛的竞争中，最终让做“小买卖”的沃尔玛赶下马，在坚持挣扎了很多年后，于2001年跌出了世界500强的行列，并因最终负债上千亿美元而破产。而沃尔玛从一个名不经传的“乡巴佬”，成为影响世界的强大企业，凭借专做牙刷、毛巾和食品等小百货，超过了 

　　IT、银行、汽车等产业，曾连续4年雄踞世界企业之首。2006年只因石油涨价，才使埃克森－美孚成为2006财富500强的首位，而沃尔玛屈居第二。同样，在家具企业因做专而作强的例子也比比皆是，如专做沙发的顾家工艺，去年销售额已达到17个亿左右；每年的增速都在90%左右；又如专做床垫的浙江喜临门家具集团，销售额也在十多个亿，每年的增速也在60%左右。其他如专做板式的全友，专做古典的玉环国森，专做实木的广东联邦，他们这些年都是稳定地在全速前进，获得了巨大的成功。然而，更多的中国家具企业，因为“小而全”而举步维艰，发展缓慢，甚至濒临倒闭。 

　　“小而全”、“大而全”的危害 

　　就家具行业而言，为什么很多企业做不大，或做大了做不强？根本原因在于“大而全”、“小而全”。我多次去广东、河北、浙江和山东等家具产区做调研，去过很多大大小小的家具企业，甚至有的企业去过很多次。通过调查，的确发现了有些企业是“大而不强”，也有些企业虽然小但很有发展思路，发展得又好又快。静下心来，仔细分析，我认为最根本的原因不是人才问题，不是体制问题，更不是资金问题，而是战略问题。企业大而做不好的，往往是想“大而强”就应该“大而全”，结果什么家具都做，金属玻璃、板式家具、沙发、实木家具都做，结果什么都做不好，既没有开发能力，也没有管理能力，因此也不具备成本优势。有的企业甚至从产业链的上游一直做到下游，直到终端产品。结果事与愿违，老板做得很辛苦，企业却不见有多大起色，而且越做越感力不从心，越做人越多，事情越办不好。这样的企业在全国很普遍。 

　　而有些小厂子，尽管厂房简陋，人员又少，但他们做得很好，不断地进行着创新，市场稳定而不断扩大，利润由于销售数量的增加而不断增加。在河北胜芳镇，我发现一个专作“金属小圆凳”的企业，其管理人员只有3人，其中一个是老板，一个是外聘的职业经理人，学过企业管理的本科生，另外一个是老板的弟弟。他们分别负责设计、管理和营销。工人也就20几个。厂房面积不足1000平方米，就像一个家庭的四合院。然而，他一年的产值大约2000多万元。可以估算出他们的生产效率和盈利水平。由于专做这种金属圆凳，其标准化程度很高，零部件个数很有限，很容易通过变化一些构件的造型和颜色，以及凳面的材料就能通过组合构成新的产品。通过这些方法，他们基本保持这种圆凳有150多个花色品种，更为可贵的是，他们每一个月都要推出两款新产品，从而获得高的附加值，赢得市场的稳定和新的需求。虽然企业小，产品主要是国内的三级市场，但他们已经有很强的品牌意识，用最廉价的方式，通过把自己的企业标志设计到凳面的织物中去从而宣传自己的品牌和维护自己的利益，而且别人又难于模仿。另外，聘请的职业经理人还利用电子商务，在慧聪网上进行企业产品的宣传和销售，成绩不错。 

　　这个企业根本不起眼，然而就他的业绩和意识来说，他很强。我相信，只要他继续坚持“专而强”的战略，他就一定能通过管理创新、技术创新和设计创新，把企业做得更好更强更大。 

　　在国内，很多家具企业很容易头脑发热。只要稍稍做大一点了，就开始放弃专业化经营，迫不及待地开始涉及那些感觉别人很赚钱的领域，从办公家具扩大到民用家具，从做出口扩大到国内市场，从家具领域到房地产业，从制造业到服务业或旅游业……结果企业资源分散，无一强项，产品缺乏竞争力，企业发展明显滞缓。就目前状况而言，没有一个多元化做得成功的家具企业。很多企业往往是“挖西墙，补东墙”，好不容易赚的钱，很快被“多元化“吃掉了。反之，做得好的家具企业都是精专主业的企业，如浙江的顾家工艺沙发企业，四川的全友板式家具企业，浙江海宁的卡森皮沙发企业，还有专做实木家具的联邦家具集团。这些企业，不仅发展迅速，而且在世界同行中的竞争实力也越来越强。 

　　纵观家具业，凡是发展好的企业，无一不是走“做专做强”的道路，才有了企业健康强盛的今天和可以预见的美好明天。 

　　因此，我们的家具行业真的要冷静下来好好思考了，你拥有着什么样的核心竞争力？仅仅多了一点资本积累就可以多元化吗？多元化经营需要什么样的条件？ 

　　通才是需要的，但通才成为“家”和“大师”的几乎没有，就是世界500强中，实施多元化经营的也寥寥无几，最典型的就是美国的通用电气（GE）了，而且他也不是“多元化经营”，而是“多元化投资”，这与我们多元化经营的本质是不同的。即使这样，目前GE的经营状况并不乐观。2006年，通用电气已下滑两位，名列世界500强的第七名，其营业收入仅增长3.1％至1571.53亿美元。由于他的一些行业已在亏损，他也在逐渐从“多元化”转向“专业化”道路。 

　　在中国，“通吃”更不可能做强。无论从社会制度、国民素质、技术保障和人才储备和国家政策等方面，更不具备这样的基础和条件。浙江经济模式就说明了适合中国国情的一种特殊发展形式，这就是产业集群。浙江经济繁荣靠的就是产业集群，产业集群很重要的特征就是专业化分工和专业化经营，通过形成完善细分的产业链，大家各司其职，互利互惠，互相依存，共同为一种主要的产品服务，共同做大一个产业，于是才出现了“小商品，大市场”的局面，也才有了“小义乌”的“国际大市场”和名闻遐迩的嵊州领带，绍兴纺织，黄岩塑料制品等各具特色的区域经济。 

　　因此，在目前中国这种社会和经济环境中发展家具企业，更需要专业化经营，通过合理广泛的社会分工，做专做精自己的产品，以低成本和差异化形成自己的竞争优势，才可以立足市场，并得到发展和壮大。 

　　一个有趣的研究 

　　就专业化经营和多元化经营，哪一种经营方式更有利于经营者呢？也就是投资回报率更高呢？麦肯锡曾经做过的一个有趣研究。 

　　通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。结果是：专业化经营方式，股东回报率22%；适度多元化经营方式，股东回报率18%；多元化经营方式，股东回报率16%。如此看来，如果我们仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。 

　　人无远虑，必有近忧 

　　最近看了很多关于家电和汽车行业的报道，也在探讨走“做专做强”，还是“做大做强”的道路问题。然而，在遭遇了惨痛的教训后，很多家电企业都开始回归主业，转向主业的深度挖掘与经营。联想果断卖掉了互联网、服务等业务；夏新、奥克斯等放弃造车；在今年3月初空调旺季前启动的关键时刻，长虹和奥克斯也宣布退出上游压缩机投资项目。看到其他行业的惨痛教训和及时回归，在为他们庆幸的同时，也为家具行业多了许多忧虑。 

　　去年，去了大连的一个家具企业。据介绍，该企业占地6平方公里，员工1.3万人左右，总资产33亿多，2006年，销售额约30亿人民币，利润在3亿左右。可以称得上是中国家具企业的“航母”。为他赞叹的同时，你也会为他的“大”而担心。他依然靠OEM出口为主，还没有自己在国外的独立品牌；他信息化的程度和水平还较低，没有实施全线的信息化管理；他在国内的销售方式依然是传统的自营经销店形式；他的技术人员约占总职工人数的7.5%，管理人员的比例不足3%。他发展历时50余年，为中国做出了不朽的贡献，是我们民族企业的骄傲，但在全球化的今天，在瞬息万变的市场竞技场上，我们要能清楚地看到纵向和横向的实实在在的差距，在资源优势和劳动力优势正在淡化的今天，我们明天竞技的优势还有多少？我们是否应该更多地看清自己的主业和优势，投入更多的精力和资金去强化他，放大他，使优势更优，从而保持长久的竞争优势？ 

　　然而，多元化的大潮下，跟很多家具企业一样，他也不可回避地走上了多元化的道路，开始涉足经营地方铁路、建筑、水产业、旅游业等。在家电、汽车行业品尝了多元化的苦果后纷纷回归专营的时候，我们的家具行业是否也要思考和反思我们正在走的路，是否应该放慢“多元化”的步伐好好思考一下利弊和自己的主宰能力？是否会因为“多元化”而毁掉了已有的主业？削弱了自己的竞争优势？应该做到什么程度的“多元化”才是最优的选择？ 

　　人无远虑，必有近忧。表面的辉煌往往掩盖了很多问题，而这些问题都可能成为明天发展的羁绊，甚至可以成为颠覆巨轮的冰河。无数惨痛的例子已经给我们敲响了警钟。如何做强，而不是一味贪大？如何强化自己的核心竞争力，而力保无论局势如何动荡，都能保证企业安然无恙并逐渐强大？如何在保证主业的核心竞争力的前提下实施多元化经营？凯玛特就是在歌功颂德的号角声中，昏了头脑，在自己主业的地位还不巩固的时候就盲目跨国经营，多元化并购，最终在一片号角声中昏然倒下的，一个自以为是“食肉恐龙”的巨无霸，在骄傲自大和丧失主业的优势后死亡了。我们应该吸取血的教训。 

　　结束语 

　　因此，就“做大做强”和“做专做强”而言，我认为顺德的家具企业只有“做专”才能“做强”，只有“做强”才能真正“做大”。只有专，才能精，只有精才能强，只有强，才有扩张、复制和控制的能力，才能像宜家和沃尔玛一样，步步为营稳扎稳打，由强变大，由大变强，保持螺旋式上升，企业才有“我有你无”，“我优你劣”的竞争优势，才可能跳出“红海”，进入“蓝海”，获得无限发展空间，那时候，做大，就是水到渠成的事了。 

来源：珠江商报